○社長からの依頼；
××年△月 Ａ社の社長からお声をかけていただきました。趣旨は「社長就任以来、各種の構造改革や新事業探索をしているが、社員の反応が鈍い。特に中間管理職が元気がない。2年前のＭ＆Ａした組織の人たちとの融合が進んでいないのかもしれない。組織診断して欲しい」とのお話でした。
1.組織診断
早速 役員〜中間管理職〜一般職職３０名にインタビューさせていただきました。一人一時間くらいで会社に関する状況をお聞きしました。皆さん素直な方々で率直に今の会社の状況をお話いただきました。
2.役員会への報告と提案
インタビュー結果から、組織活性レベルの第３段階である「機能不全」と診断し報告しました。
症状としては製造においてポカミスが出ている、最新のシステムについていけない営業が増えている、社員が辞める、特にＭ＆Ａされた組織の社員のモラルダウンが激しい。皆さん、意識としては「このままではいけないと思いつつ何も行動しない。トップからの指示を待っている」という受身状態が見受けられたからです。対応策として、組織開発活動と部課長のリーダーシップ研修を提案しました。
3.トップの決断と宣言
役員会で提案内容と対応策は決定され、社長自ら「変革を推進する」と宣言。
部課長の選抜メンバーから成る組織開発チームの活動が始まりました。
4.組織開発活動
組織開発チームメンバーは組織診断調査（全社員および関連企業に会社実態についての質問）の結果を分析、会社の現状を把握した上でありたい姿・あるべき姿を描き、具体的な展開策を検討しました。最終的な会社変革案を役員会に報告し基本線は了解され、多くの提案が人事システムなどに反映されました。
5.リーダーシップ研修
あわせて部課長対象にリーダーシップ研修を実施しました。これは３６０度評価をもとに自己認知・自己洞察する研修です。
これにより消極的だった方が職場でかなり積極的に発言し行動するようになりました。
